Stratégies des entreprises

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«La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation, puis à choisir les modes d'action et d'allocation de ressources qui lui permettront d'atteindre ces buts, ces objectifs.» Alfred Chandler (1962)

Définir une stratégie d'entreprise est un ensemble de prise de décision qui ne sont pas à prendre à la légère et demande l'adoption d'une démarche extrêmement rigoureuse. Cette dernière débute par l'interprétation des buts des actionnaires et dirigeants jusqu'à la planification des moyens et des actions.


La démarche stratégique

1. La planification stratégique

C'est une étape indispensable qui peut rebuter un grand nombre de personnes car c'est un enchaînement de planification d'actions qui sont pour la plupart synonymes de paris hasardeux. Planifier sur le long terme c'est se construire une vision et se donner les moyens de ses ambitions. Même si tout ne se passe pas comme prévu, et c'est souvent le cas, le temps investi n'est pas perdu car il permet de se poser les bonnes questions et de réfléchir sur le devenir de l'entreprise. C'est un excellent moyen d'apprendre à projeter son affaire dans le temps.


2. L'alignement stratégique

Pour que ces décisions prises au plus haut niveau de l'entreprise se concrétisent, une vigilance particulière doit être portée au déploiement de cette stratégie à tous les niveaux de l'organisation. Les décideurs doivent veiller à ce que ces actions soient réalisables et cohérentes. Sinon c'est la performance à long terme qui en pâtira.


3. La gouvernance stratégique

La hiérarchie dans une entreprise doit être bien définie. La distinction de chacune des parties est primordiale car sinon cela peut laisser place à un flou entraînant un désaccord et donc une perte de temps et donc un ralentissement du développement de l'entreprise.


4. Le pilotage stratégique

Il convient de suivre avec attention l'évolution du résultat des actions et de l'avancement des projets engageant l'entreprise sur le long terme. En effet, la mise en oeuvre doit être maîtrisée pour aller au bout de sa démarche. Il est alors possible d'apporter des ajustements, même revoir complètement un point particulier. Les décideurs doivent garder un œil attentif sur leur écran de contrôle.


Le diagnostique stratégique

Avant d’effectuer un choix stratégique il est nécessaire de faire un diagnostic stratégique. L’entreprise doit préalablement identifier ses facteurs à la fois sur les forces et les faiblesses de l’entreprise (diagnostic interne) que les menaces et opportunités de l’environnement (diagnostic externe).


1. Diagnostique interne

L'analyse porte sur les forces et faiblesses de l'organisation : ses compétences et savoir-faire, sa structure, ses implantations, ses ressources humaines, financière, etc. Une évaluation du potentiel de l'entreprise pour saisir les opportunités et faire face aux menaces.


2. Diagnostique externe

Il s'intéresse aux opportunités qui s'offrent à l'entreprise. Pour cela l'observation et l'évaluation portent sur les données du macro-environnement. Les menaces de l'environnement sont également identifiées : que ce soit au niveau de la demande, des concurrents, de l'approvisionnement, de la réglementation, etc. Les 5 forces de Porter sont à prendre également en compte.


3. Facteurs clés de succès et avantage concurrentiel

L'analyse des facteurs clés de succès permet de mener à bien une stratégie. C'est une notion pivot en la matière, incontournable pour tout analyste interne ou externe à l'organisation. Leur maîtrise ne délivre pas obligatoirement un avantage concurrentiel, tout dépend du niveau offert par la concurrence face aux attentes des clients. Un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité donnée. Malgré tout c'est l'avantage concurrentiel qui permettra à l'entreprise de prendre l’avantage sur les concurrents de rester durablement compétitif.


4. La segmentation stratégique

La segmentation stratégique est généralement évoquée sous l'angle des domaines d'activité stratégique (DAS). Un DAS est composé d'un ensemble d'activités qui possèdent des FCS proches et requiert des savoir-faire et ressources bien identifiés. On peut distinguer :

­-les DAS métiers qui sont définis sur le critère de l’offre (biens et services) commercialisés par l’entreprise (par exemple IBM a un DAS services, un DAS d’édition de logiciels et un DAS serveurs)

-les DAS marchés qui sont définis sur le critère des différents clients visés par l’entreprise (particuliers, PME, grands comptes, administrations...).


Orientations stratégiques

A partir du diagnostic stratégique, la direction doit être en mesure de définir une stratégie c’est à dire une orientation stratégique ainsi que les modalités du développement futur. Dans la plupart des secteurs d’activité ­la croissance de l’organisation est indispensable pour espérer survivre à moyen ou long terme.

La mise en oeuvre d’une stratégie implique d’abord de définir une stratégie globale (pour l’ensemble de l’organisation) puis des stratégies de domaine (pour chacun des domaines d’activités stratégiques).


1. Stratégies globales

La stratégie globale détermine les contours de l’activité de l’entreprise, c’est à dire ce qu’elle va ou veut faire. On distingue :

-les stratégies de spécialisation ​: l’entreprise concentre ses ressources sur un ou un petit nombre de DAS (ce qui permet plus de performance sur le DAS choisi mais fait également courir plus de risques)

-la stratégie de diversification​ : l’entreprise pénètre de nouveaux marchés, élargit son activité sur de nouveaux DAS. Cela peut diminuer la performance mais amoindrit le risque.


A cela on peut également rajouter :

-la stratégie d’externalisation​ qui approfondit la stratégie de spécialisation. Même sur un unique DAS l’entreprise choisit d’externaliser de nombreuses activités de la chaîne de valeur, parfois même la production elle même (sous-­traitance).

-la stratégie d’intégration ​qui approfondit la diversification. L’entreprise fait le choix de faire elle même la grande majorité des activités.


2. Stratégie de domaine

Pour chacun des DAS choisis l’entreprise doit déterminer une stratégie de domaine. Il existe 3 stratégies de domaines distinctes :

-les stratégies de domination par les coûts ​qui consistent à proposer la même chose que les concurrents mais en faisant le pari de pouvoir proposer son offre à un prix plus faible (compétitivité­-prix). Cela suppose de trouver un avantage concurrentiel permettant de maîtriser et diminuer les coût (coûts d’achat, coût de production, coût de distribution). Dans le secteur industriel, la maîtrise des économies d’échelle (la diminution des coûts unitaire de production quand le volume de production augmente) est essentielle.

-les stratégies de différenciation ​consistent avant toute chose à proposer une offre différente de celle proposée par les concurrent,

cela peut consister à proposer :

» une offre plus riche (stratégie de différentiation vers le haut ou stratégie de sophistication​) qui permet alors de proposer son offre à un prix lus élevé sans risquer de perdre toute sa clientèle. La richesse de l’offre peut reposer sur des caractères objectifs (qualité des matériaux, innovation etc) ou subjectifs (notoriété, image de marque etc)

» une offre moins riche (stratégie de différentiation vers le bas, ou stratégie d’épuration​ ou stratégie low­cost) par laquelle l’entreprise fait le pari qu’une offre épurée qui ne rogne pas sur l’essentiel conviendra mieux à la clientèle surtout si cela permet de diminuer significativement le prix du bien ou du service)


-les stratégies de focalisation ​consiste à proposer une offre spécifique pour une clientèle visée particulière si on considère que l’offre trop générale des principaux concurrents ne les satisfait pas parfaitement.


3. Les modalités de développement stratégique

Dans de nombreux secteurs d’activité, la pérennité de l’entreprise ne peut être assurée que si elle est capable de grandir (augmentation de l’’activité et donc du chiffre d’affaires et de l’effectif). On distingue trois principales modalités de développement :

-la croissance interne ​par laquelle l’entreprise choisit de se développer à partir de ses propres ressources (création de nouvelles unités de production, investissement matériel, embauches...)

-la croissance externe ​par laquelle l’entreprise augmente son activité par l’acquisition de tout ou partie d’entreprises existante (fusion­-acquisition)

-la croissance conjointe ​par la mise en oeuvre de projets partagés avec des concurrents (partenariats) tout en restant juridiquement et financièrement indépendants